為什么有的企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)非常成功，起到了吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才的效果，而有的企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)卻毫無(wú)效果，甚至帶來負(fù)面效果呢?
實(shí)際上，股權(quán)激勵(lì)成功與否有它重要前提：

1、股權(quán)激勵(lì)的前提

激勵(lì)人才的不是股權(quán)本身，而是以股權(quán)為載體的企業(yè)未來。激勵(lì)對(duì)象之所以覺得有價(jià)值，是因?yàn)槠髽I(yè)有未來與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人信任這兩個(gè)前提，如果這兩個(gè)前提不存在了，股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)得再好也沒有用。

如果一家企業(yè)沒有未來，那就沒必要做什么股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)槟鞘窃诶速M(fèi)生命！

有未來的企業(yè)，它必定是有清晰的發(fā)展方向。許多領(lǐng)導(dǎo)自己也不知道企業(yè)明天在何方，在被動(dòng)的面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)，做一天算一天，基本上都在按照過去經(jīng)驗(yàn)在經(jīng)營(yíng)，當(dāng)形勢(shì)變了，環(huán)境不一樣了，這樣的企業(yè)肯定會(huì)慢慢的被市場(chǎng)淘汰。

有未來的企業(yè)，它必定有相應(yīng)的打法，它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶定位、營(yíng)銷策略、經(jīng)營(yíng)管理等等都一定的想法，而不是完全沒頭緒的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這些打法將是支持企業(yè)走下去的基本前提。如果沒有任何想法，企業(yè)是很少有未來的。

許多企業(yè)項(xiàng)目不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)能力也非常強(qiáng)，但是經(jīng)營(yíng)過程中經(jīng)常言而無(wú)信，出爾反爾，不兌現(xiàn)承諾，當(dāng)有一天企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，是沒有人會(huì)相信的。

因此，股權(quán)激勵(lì)它不是簡(jiǎn)單的給員工分股份就會(huì)有激勵(lì)效果，如果企業(yè)沒有未來、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有信譽(yù)就不會(huì)有激勵(lì)效果。

如果您有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)想法，請(qǐng)思考這二個(gè)前提條件是否具備，如果不具備，則先想辦法準(zhǔn)備好這二個(gè)條件再開始。

2、股權(quán)激勵(lì)更好時(shí)機(jī)

許多領(lǐng)導(dǎo)問過個(gè)這個(gè)問題：什么時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)更好，那么，我給出四點(diǎn)建議：

①企業(yè)初創(chuàng)階段

當(dāng)公司還處在規(guī)劃階段時(shí)，對(duì)于能夠參與創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)核心人物，應(yīng)該要以股權(quán)激勵(lì)作為重要的激勵(lì)方式。因?yàn)檫@個(gè)階段，需要參與者充滿信心，一鼓作氣，不計(jì)較工作多與雜的心態(tài)當(dāng)成自己的事情去做。股權(quán)作為身份的象征自然有很好的激勵(lì)效果。再者創(chuàng)業(yè)初期，公司處在求生存階段，沒有太多的現(xiàn)金去吸引優(yōu)良的人才加盟，股權(quán)成了拿未來?yè)Q當(dāng)下的更好承諾，它在一定程度上解決了企業(yè)當(dāng)下需要人才又要控制人力成本的難題。

②到了成長(zhǎng)期時(shí)

公司已經(jīng)邁過初創(chuàng)生存階段，處于快速增長(zhǎng)階段，當(dāng)企業(yè)上升勢(shì)頭非常好的情況，需要快速擴(kuò)張發(fā)展的腳步時(shí)，股權(quán)激勵(lì)對(duì)核心人才的激勵(lì)非常重要，企業(yè)的擴(kuò)張，特別是擴(kuò)張較快的情況，多數(shù)都并列著較大的人才、管理風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)時(shí)候核心人才的責(zé)任心，主人翁的心態(tài)很重要，保持核心人才的穩(wěn)定并且全力以赴的狀態(tài)的確需要股權(quán)激勵(lì)這個(gè)精神與物質(zhì)并存的按鈕。筆者認(rèn)為此時(shí)是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)更好的階段，核心高管可以給予實(shí)股股權(quán)，核心技術(shù)人員與中層人員可以考慮期權(quán)或虛擬股權(quán)方式。

③當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)

公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位，這時(shí)候公司往往會(huì)考慮進(jìn)入資本市場(chǎng)。有投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入或者上市之前，這時(shí)候如果創(chuàng)始人放大招，給員工股權(quán)激勵(lì)，是凝聚人心的時(shí)機(jī)，即“領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)客，市場(chǎng)埋單”，這個(gè)時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)一般會(huì)有非常好的效果。

有適合股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)，就一定有不適合的時(shí)間。不適合的時(shí)機(jī)主要有：企業(yè)走下坡路的階段，團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)始人信任危機(jī)階段，這個(gè)時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)多數(shù)都是自作多情，根本引不起激勵(lì)對(duì)象的興趣。

要有好的激勵(lì)效果，需要明白股權(quán)這個(gè)工具更多的是起到錦上添花的作用，它可以讓公司越來越好。但是要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。

3、股權(quán)激勵(lì)的常見模式

現(xiàn)行企業(yè)可選用的激勵(lì)模式有很多種，以下選取三種為常見的激勵(lì)模式來進(jìn)行詳細(xì)說明。

股票期權(quán)——企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)錢購(gòu)買本企業(yè)一定數(shù)量的流通股。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象有權(quán)行使該項(xiàng)權(quán)利，也有權(quán)放棄該項(xiàng)權(quán)利。股票期權(quán)的行權(quán)有時(shí)間和數(shù)量局限，且需激勵(lì)對(duì)象自行為行權(quán)支出現(xiàn)金。

局限性股票——事先授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的企業(yè)股票，但對(duì)股票的來源、拋售等有一些特殊局限，一般只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象完成特定目標(biāo)后，激勵(lì)對(duì)象才可以拋售局限性股票并從中獲益。

虛擬股權(quán)（股票增值權(quán)）——企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和售出，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。

4、股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象

股權(quán)激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該如何確定呢？股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)是掌握企業(yè)核心技術(shù)、核心資源的人才，可以分為3種對(duì)象：

• 現(xiàn)有骨干

• 過去功臣

• 未來人才

①現(xiàn)有骨干

任何一家公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，激勵(lì)對(duì)象都會(huì)考慮董事會(huì)成員、高管人員和核心骨干員工。這些人是目前對(duì)公司非常重要的人力資本，公司的價(jià)值依賴他們?nèi)?chuàng)造，因此要將他們對(duì)個(gè)人利益更大化的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)利益更大化的追求或者兩者追求方向一致，使得他們能夠分享企業(yè)利益的增長(zhǎng)，從而讓他們更加關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。因此要對(duì)這些現(xiàn)有骨干授予具有高額價(jià)值的股權(quán)激勵(lì)，讓股權(quán)激勵(lì)在其薪酬結(jié)構(gòu)中占據(jù)絕大部分的比例，使得股權(quán)激勵(lì)與傳統(tǒng)的年薪和年終獎(jiǎng)相比，具有黃金的價(jià)值，目的就是將他們留住并激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價(jià)值。

②過去功臣

過去的功臣也就是指在歷史上為公司打江山立下過汗馬功勞，但是現(xiàn)在跟不上公司的發(fā)展，需要退下來的老同志。在我們即使不講感情只講利益的情況下，也要對(duì)這些曾經(jīng)立下汗馬功勞的人進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。理由是，即將退下去的功臣曾經(jīng)是公司的高管層和核心骨干員工，他們手里掌握著公司的各種資源和各種機(jī)密，如果現(xiàn)在公司搞股權(quán)激勵(lì)卻沒有他們的份，那他們要么自立門戶和公司對(duì)著干，要么投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司死磕。因此，即使基于利益的考慮，公司需要將這些老同志作為激勵(lì)對(duì)象。當(dāng)然。目的不是為了留住他們，而是讓他們退下來，只有他們心甘情愿地退下來，公司才是平安的。股權(quán)激勵(lì)在中國(guó)公司的實(shí)踐中，有70%的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給過去的功臣股權(quán)激勵(lì)，很多考慮的并不是利益因素，而是從道德和感情的角度考慮。不管怎么說，給了就是對(duì)的，不給就會(huì)出問題。

③未來人才

股權(quán)激勵(lì)不是一錘子買賣，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對(duì)股權(quán)激勵(lì)做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的安排，否則就會(huì)出大問題。

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