張致銘老師

中恩教育總裁
《總裁九大機(jī)制》創(chuàng)始人
專注企業(yè)自運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制設(shè)計(jì)15年

員工激勵效果一般，通常是犯了六大錯(cuò)誤。接下來，我們通過案例加以說明。

某家初創(chuàng)科技公司，為了激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和提高工作效率，決定實(shí)施一項(xiàng)利潤分享計(jì)劃。根據(jù)計(jì)劃，員工如果能完成季度業(yè)績目標(biāo)， 就能獲得相應(yīng)比例的利潤分紅。然而，在實(shí)施了一段時(shí)間后，公司發(fā)現(xiàn)雖然員工們的努力程度有所提高，但整體業(yè)績并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 同時(shí)，公司還需要為這項(xiàng)計(jì)劃支付額外的成本，包括分紅資金和管理費(fèi)用等。

經(jīng)過深入分析，公司發(fā)現(xiàn)問題的根源在于激勵方案的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)和合理。 首先，公司的業(yè)績目標(biāo)設(shè)置過高，員工難以達(dá)到，導(dǎo)致他們的努力沒有獲得 應(yīng)有的回報(bào)。 其次，公司的分紅比例不夠合理，員工們感覺自己的付出沒有獲得 足夠的回報(bào)，因此缺乏持續(xù)的動力。 后，公司的激勵方案缺乏個(gè)性化和差異化，沒有考慮到不同員工的需求和動機(jī)，導(dǎo)致激勵效果不盡如人意。

針對這些問題，公司重新設(shè)計(jì)了激勵方案。首先，公司根據(jù)員工的實(shí)際情況和市場需求，合理設(shè)置了業(yè)績目標(biāo)， 確保員工能夠通過努力達(dá)到目標(biāo)并獲得回報(bào)。其次，公司調(diào)整了分紅比例，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度和績效表現(xiàn)，給予不同的分紅比例， 以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。 后，公司還根據(jù)員工的不同需求和動機(jī)，設(shè)計(jì)了多種個(gè)性化的激勵方案， 包括培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、福利待遇等，以滿足員工的不同需求，提高激勵效果。

經(jīng)過改進(jìn)后的激勵方案，不僅激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力，還提高了公司的整體業(yè)績和競爭力。員工們更加努力地工作， 為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力奮斗，公司也因此獲得了更多的商業(yè)機(jī)會和市場份額。同時(shí)，公司的成本也獲得 了有 效控制，實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。

由此可見，企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵方案時(shí)，需要充分考慮員工的實(shí)際需求和動機(jī)，合理設(shè)置業(yè)績目標(biāo)和分紅比例，并注重個(gè)性化和差異化的激勵方式。 只有這樣，才能 激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和壯大。除此之外，為了保障激勵措施的有 效性和可持續(xù)性， 我們還應(yīng)注意以下問題：

1. 有沒有“投其所好”，即激勵措施是否切實(shí)滿足員工的真實(shí)需求； 2. 有沒有“高于預(yù)期”，一般的獎勵只能獲得 一般的結(jié)果，超預(yù)期的獎勵才能獲得 超預(yù)期的效果； 3. 有沒有“論功行賞”，即多勞多得、少勞少得、不勞不得。

經(jīng)營企業(yè)，關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過，尤其是設(shè)計(jì)一套有 效的激勵方案，不僅要充分了解員工的需求和期望，合理設(shè)置業(yè)績目標(biāo)和分紅比例， 還要注重個(gè)性化和差異化，并遵循“投其所好”、“高于預(yù)期”和“論功行賞”的原則。只有這樣，才能 激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力， 提高 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和壯大。如果您也認(rèn)同以上觀點(diǎn)，但還不清楚如何為企業(yè)制定科學(xué)合理的激勵體系，敬請走進(jìn)中恩教育《總裁九大機(jī)制》課程現(xiàn)場！