海爾原來是85000人，現(xiàn)在減去了2萬多人只剩下6萬多人，另外就是整個的組織沒有了，變成了有3000多個很小的小微創(chuàng)業(yè)團隊，現(xiàn)在已經(jīng)有接近二百個他們獲得了風(fēng)投投資，正在成長。通過海爾的改變之路我們可以發(fā)現(xiàn)，擯棄傳統(tǒng)績效考核模式，讓員工為自己而戰(zhàn)，實現(xiàn)自組織、自管理，是未來管理的必然趨勢。而如果員工可以自我管理，中層管理者的存在又有何必要？這正是戴老師所提倡的：讓職業(yè)經(jīng)理人“下崗”，讓企業(yè)實現(xiàn)自運行機制。

去中心化——在企業(yè)內(nèi)部搭建創(chuàng)業(yè)平臺

      海爾做的是其它大企業(yè)還沒有做的一件事，就是在傳統(tǒng)大企業(yè)內(nèi)部搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺。張瑞敏在論壇上分享了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的兩個心得：

      ，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不應(yīng)該是自我為中心的組織，而是變成互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)點。企業(yè)就像一臺電腦如果聯(lián)入互聯(lián)網(wǎng)無所不能，如果不能接入互聯(lián)網(wǎng)一事無成，所以企業(yè)需要把自我去掉，進入互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。

      其次，企業(yè)應(yīng)該是無邊界的?；ヂ?lián)網(wǎng)把電器變成了網(wǎng)器，過去買家電回家插上電可以運作就是好電器。但今天不行，產(chǎn)品需要可以上網(wǎng)，在網(wǎng)上交互形成用戶資源，而不僅僅就是一臺產(chǎn)品?！?/span>

用更好的機制讓系統(tǒng)更加的健康

      張瑞敏:以我個人幾十年的主觀體會，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。你能否用一個簡單的問題解決一個復(fù)雜的系統(tǒng)，所以我們這兒簡單就是所有的創(chuàng)業(yè)后能不能獲得薪酬都是看你有沒有創(chuàng)造用戶的價值。

      而當(dāng)我們抓住了事物本質(zhì)，一個公式即足矣，例如，愛因斯坦只用一個“E=mc2”便揭示了質(zhì)能關(guān)系；而像“指標(biāo)評價體系”之類的復(fù)雜模型，層層解釋，煩瑣論證，恰恰說明我們沒有把握本質(zhì)，只能在事物的外圍繞圈圈。

      科學(xué)上的“奧卡姆剃刀法則”要求我們直趨事物本質(zhì)：一個原因就能解釋事物，不要用多個；用簡單方案就能解決問題，不要用復(fù)雜的；否則就是浪費。一句話：把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡單！道法自然，無為而治。無為，不是不聞不問，什么也不做；而是不妄為、不亂為，順應(yīng)事物自身的運行規(guī)律，因勢利導(dǎo)，順勢而為。

      松下電器創(chuàng)始人松下幸之助被譽為日本“經(jīng)營之神”，他的經(jīng)營秘訣就是沒有秘訣，“我經(jīng)營的方法是經(jīng)常順應(yīng)自然的法則去做事”。無為而治靠精巧制度。而制度設(shè)計，就是要創(chuàng)設(shè)“活的可以自動運行的游戲規(guī)則”，或者說“精巧、靈動、自運行的游戲規(guī)則”。借助當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，將其合力的方向?qū)蝾A(yù)定目標(biāo)。借風(fēng)使船，順?biāo)浦?，從而自動自發(fā)地實現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。而越來越多的企業(yè)開始關(guān)注無為而治，從企業(yè)內(nèi)部激發(fā)潛力。更有華為、海爾、騰訊、阿里、小米……這些優(yōu)良企業(yè)因地制宜地將其融入自己的團隊中。

      可以說，未來的企業(yè)管理趨勢是：去職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)員工自組織、自管理、自運行。

      一個優(yōu)良的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)是一個優(yōu)良的“游戲規(guī)則制定者”。沒有必要事必躬親，事事親力親為；只需制定好游戲規(guī)則，讓別人去玩，而玩的結(jié)果正是他想要的。