發(fā)布者:中恩教育
現(xiàn)在歸納出十二個股權(quán)激勵的經(jīng)典問題,以供企業(yè)家朋友參考。
法律定義:股權(quán)激勵是將公司股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干,形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、 收益權(quán)、控制權(quán)關(guān)系,從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排。但是這樣回答B(yǎng)OSS經(jīng)常一頭霧水的反問:“嗯嗯,你說的很專注 , 但是,你能不能講得通俗一點?”。答,那就“望文生義”吧,把“股權(quán)激勵”四字短語加上主謂賓,就成了“BOSS拿出股權(quán)來激勵員工, 讓員工和BOSS一樣充滿干勁,一起發(fā)財”,這就是股權(quán)激勵。
在我看來,“BOSS拿出股權(quán)來激勵員工一起發(fā)財” 的解釋了股權(quán)激勵。首先,股權(quán)激勵是BOSS的行為(或者說企業(yè)行為), 股權(quán)是BOSS拿出來的,BOSS愿不愿意很重要;其次,拿出的是股權(quán),股權(quán)是什么?股權(quán)對應(yīng)的是企業(yè)的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán), 所以激勵時你可以考慮將三種權(quán)利全部用來激勵,也可以只拿出收益權(quán)(這不就是實股模式和虛擬股模式嗎?); 后,做股權(quán)激勵的目的是“激勵”,激勵包括吸引優(yōu)良 人才、留住人,讓他和BOSS一樣努力奮斗,為企業(yè)創(chuàng)造價值。
所以,股權(quán)激勵并不神秘,也不像很多培訓(xùn)機構(gòu)包裝的那么懸乎,它就是一種激勵手段,只不過激勵的標(biāo)的是股權(quán)以及附著在股權(quán)上的各種權(quán)利。 但正是這種標(biāo)的的不同,讓股權(quán)激勵具有特殊的魅力。擁有股權(quán)就成為了企業(yè)的所有者、跟企業(yè)大BOSS一起發(fā)財?shù)男OSS了, 能參與企業(yè)的管理決策;股權(quán)本身也是有價值的,并且這種價值會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而持續(xù)增加,如果企業(yè)登陸資本市場, 這種價值還會成倍增長,形成“收益權(quán)”。因此我們還要認(rèn)識到,股權(quán)是一種 性資源、也是一種金融資源。
前面我們談到過,股權(quán)激勵就是拿出股權(quán)來激勵員工,讓員工成為企業(yè)的所有者,進(jìn)而分享企業(yè)的增值收益、參與企業(yè)剩余價值的分配。 所以從本質(zhì)上來說,股權(quán)激勵是企業(yè)分配體系的一部分。
企業(yè)的發(fā)展在我看來,一個是解決“干什么、怎么干”的問題,一個是解決“為誰干、怎么分”的問題,前者是商業(yè)模式要解決的問題, 后者則是分配體系要解決的問題。股權(quán)激勵作為企業(yè)分配體系的一部分,解決的就是“為誰干、怎么分”的問題,這個問題解決好了, 企業(yè)發(fā)展就可以基業(yè)長青、永葆青春。
股權(quán)激勵有什么用?打比方,假如你的愛人是你的業(yè)務(wù)員,他會不會跳槽?會不會經(jīng)常抱怨?會不會不積極主動?會不會經(jīng)常推卸責(zé)任? 會不會拼了命的多出業(yè)績?所以,股權(quán)激勵的作用就在于 實現(xiàn)讓員工從“打工心態(tài)”向“BOSS心態(tài)”的轉(zhuǎn)變; 讓現(xiàn)有員工愿意留下來并且積極主動的去承擔(dān)、去奮斗,同時吸引優(yōu)良 人才加盟。從“要我干”向“我要干”的主觀能動性轉(zhuǎn)變。
股權(quán)激勵的作用就是凝聚人、激勵人、甄選人、發(fā)展人!
上面我們談了股權(quán)激勵的作用,所以股權(quán)激勵肯定是 果的。但具體到每個企業(yè),有沒 果呢?我認(rèn)為取決于四個方面:
1、BOSS有沒有決心。不怕沒決心,大不了不做; 怕“偽決心”,半途而廢!這將是企業(yè)信用在員工心中的又一次破產(chǎn), 而且是嚴(yán)重破產(chǎn)。
2、企業(yè)有沒有前景。企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)模式甚至是BOSS的能力等,讓員工對企業(yè)發(fā)展是否有信心。 股權(quán)激勵不是 的,它不能解決所有問題,企業(yè)還是需要有一定的基本面。
3、方案是否科學(xué)。很多BOSS認(rèn)為股權(quán)激勵嘛,很簡單,百度一搜一大把,拿來優(yōu)化即可。卻不知股權(quán)激勵大方向把握容易, 但是細(xì)節(jié)設(shè)計難!沒有兩家公司是一樣的,故沒有兩個股權(quán)激勵方案是一樣的。一個科學(xué)的方案,就如同衛(wèi)生室 大夫開出的 , 需要 結(jié)合企業(yè)的實際情況,考慮到公司所處的行業(yè)、發(fā)展階段、股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、績效薪酬、業(yè)務(wù)模式、財務(wù)水平、人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、 支付能力等方面。不科學(xué)的方案還不如沒有方案,說不準(zhǔn)就給自己挖了個大坑、埋了顆地雷。
4、實施是否到位。很多BOSS重方案設(shè)計不重方案落實,方案出來后宣傳一下就開始執(zhí)行,往往不了了之。股東的變化、股權(quán)的調(diào)整、 考核條件的優(yōu)化、分紅的兌現(xiàn)、績效的追蹤 等等,都是需要在股權(quán)激勵實施過程中把好關(guān)。
遇到這個問題,我通常會反問:你的企業(yè)準(zhǔn)備什么時候破產(chǎn)?BOSS一愣:誒誒誒,你怎么這么問?我們企業(yè)發(fā)展得很好啊, 我們剛擬定了一個五年規(guī)劃,五年之后我們銷售額多少,利潤多少……接著問:如果我有這樣的企業(yè),讓你低價當(dāng)股東,你愿不愿意? BOSS:當(dāng)然愿意。又追問:那為什么你覺得你的企業(yè)不適合?BOSS就答不上來了,嗯嗯半天:我擔(dān)心……。原來如此, 說了半天是對做股權(quán)激勵有擔(dān)心,根本不是適合不適合的問題。
所以,企業(yè)適不適合做股權(quán)激勵,本身就是一個偽命題。我的觀點是:只要企業(yè)還有經(jīng)營下去的理由,就適合做股權(quán)激勵! 的確,股權(quán)激勵存在風(fēng)險,但這種風(fēng)險是可以通過科學(xué)的方案設(shè)計和 的執(zhí)行予以規(guī)避。
這是很多BOSS都會問的問題,也是他們 擔(dān)心的問題,我形象的稱為“股散人財兩不聚”。那我又問:如果沒有達(dá)到目的,你就不用給股權(quán), 還擔(dān)心嗎?BOSS于是哈哈大笑“甚好!甚好!”
這個問題本質(zhì)上是股權(quán)激勵中,激勵與約束如何統(tǒng)一的問題。股權(quán)激勵盡管是一種激勵行為,但一定有相相應(yīng)的約束條件。沒有約束的激勵, 結(jié)果一定是“股散人財兩不聚”。所以在制定方案時,就要明確好相對應(yīng)的約束條件。
股權(quán)激勵的理念核心就是“動態(tài)”,實施動態(tài)的股權(quán)激勵------股東、股份、股價、收益這些激勵要素都是動態(tài)的,是進(jìn)是退、是增是減、 是有是無,均對應(yīng)一定的約束條件。從機制上來說,“動態(tài)股權(quán)”就留下了調(diào)整的空間,企業(yè)做的不好,激勵對象業(yè)績不好,那么股權(quán)的分配、 收益的分配都會進(jìn)行調(diào)整,甚至不給, 終形成了激勵與約束的統(tǒng)一體。
股權(quán)激勵的模式無非是三種:實股、虛擬股,實股+虛擬股(即期股和 期權(quán))。實股是成為企業(yè) 意義上的股東,一般需要出資, 并進(jìn)行工商登記;虛擬股是一種“虛擬“的股份,只享有分紅權(quán),沒有所有權(quán)和控制權(quán),不能轉(zhuǎn)讓和繼承;期股和期權(quán)準(zhǔn)確說是一種工具, 前者要求出資,享有分紅權(quán),在約定時間行權(quán)轉(zhuǎn)成實股或放棄行權(quán),期權(quán)就是在約定的時間以約定的價錢 ,有權(quán)選擇是否購買實股。
企業(yè)做股權(quán)激勵選擇哪種模式好?我們認(rèn)為:股權(quán)激勵的終點一定是實股,但實股并非一定要一步到位,可以根據(jù)企業(yè)實際情況選擇合適的路徑。 可以先做虛擬股,再附條件的轉(zhuǎn)成實股;也可以期股轉(zhuǎn)實股;也可以用期權(quán)鎖定實股。各種模式各有優(yōu)劣,關(guān)鍵看企業(yè)實際情況。 比如,企業(yè)馬上要上市了,直接做實股比較好;快速發(fā)展的高科技企業(yè),期權(quán)可能比較合適;連鎖型企業(yè)的單店,可以店長實股、店員虛擬股。
定人的問題是股權(quán)激勵中更重要 的問題,也是難點問題。股權(quán)應(yīng)該給誰呢?在我看來,考慮的就是兩個方面: 一是價值觀,就是激勵對象一定要跟企業(yè)有相同的價值觀,愿與企業(yè)共同成長。與企業(yè)價值觀相悖,只想通過股權(quán)激勵投機一把的, 甚至有低頭吃飯,抬頭罵娘的人,不是股權(quán)激勵要考慮的對象;二是貢獻(xiàn)度,就是激勵對象究竟能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值。 所以總結(jié)起來,定人的問題,本質(zhì)上是對一個人合理評價的問題。
很多BOSS有一個誤區(qū),當(dāng)擁有有一套 的評價機制時,卻在如何評價員工上十分糾結(jié),覺得:給某人股權(quán)不合適,不給也不合適。 看到BOSS糾結(jié)我就更糾結(jié),問:“你能保證看不走眼?”BOSS沉思之后,答:“不能!”我又問:“你能保證你選的一批人,一定有你不會看走眼的? 答:“能!”我說:“那為什么不先制定一些標(biāo)準(zhǔn),圈一些人進(jìn)來,放到三五年之中去考察,能者上,庸者下?” 所以,我的觀點是,評價的合理性取決于評價的方法;評價的正確性一定要靠時間來檢驗!想在開始就設(shè)計出 的機制是不可能的, 但是在一定時間內(nèi),通過調(diào)整,不斷優(yōu)化、修正。這也就是經(jīng)常倡導(dǎo)的“在賽馬中選賽馬”原則,前期制定的標(biāo)準(zhǔn)只是設(shè)定競技規(guī)則, 符合條件的人去跑一跑,但能跑多遠(yuǎn)、跑多快、跑多久,取決于實際的表現(xiàn)。
首先:時間。古話說得好,“日久見人心“,有一定時間的相互磨合,一定程度上說明了員工和公司的雙向認(rèn)同。
其次:崗位。員工所處的崗位等級,也反映出了公司對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可。
第三:能力。管理崗位畢竟有限,對于有能力又不在管理崗位的同樣需要考慮。第四:表現(xiàn)。直接與績效考核結(jié)果掛鉤。
股權(quán)激勵的動態(tài)設(shè)計,就是要明確界定,出現(xiàn)哪些情況,股東身份、股權(quán)數(shù)量、分紅收益會受到影響,通過長期的動態(tài)調(diào)整,達(dá)到 甄選人才的目標(biāo)。
拿出多少股權(quán)總量,需要考慮三個方面的因素:1、分出去的股權(quán)不會影響到大股東對企業(yè)的控制。2、計劃現(xiàn)在激勵多少人、將來激勵多少人。 3、每個人激勵數(shù)量多少為適當(dāng)。
首先,涉及到股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計和股權(quán)布局。企業(yè)采取股權(quán)控制時,一般有三條生命線,34%、51%和67%, 稱之為相對控股、 控股和完全控股。BOSS要根據(jù)控制權(quán)的“偏好”,來確定釋放出去的股權(quán)總量。既要考慮本次股權(quán)激勵, 又要考慮后續(xù)增值擴股、引進(jìn)風(fēng)投、上市等各種情況,會對股權(quán)的稀釋。
其次就與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相關(guān)了。現(xiàn)在計劃激勵的人數(shù)較好確定,但未來的人數(shù)就需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃了。 首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,規(guī)劃出未來的組織架構(gòu)圖,預(yù)測崗位編制,再根據(jù)崗位編制,圈出符合標(biāo)準(zhǔn)的激勵對象,預(yù)計出未來的人數(shù)。
第三個問題,每個人給多少 這又是一個技術(shù)性問題。給得少了,激勵不足;給多了, 形成激勵過度,可能造就一批既得利益 ,影響到公司的再投入。一般而言,給多少需要考慮到外部、內(nèi)部、縱向、橫向四個方面, 即:與同行比、與現(xiàn)有薪酬比、與歷史薪酬比、與別的 崗位比。證監(jiān)會對上市公司股權(quán)激勵數(shù)量的規(guī)定是“總量不得超過10%, 累計個量不得超過1%”,國資委對國有上市公司的規(guī)定則是“激勵收益不得超過其總薪酬水平的30%”,這三項標(biāo)準(zhǔn)均可作為參考。
除上述三個因素外,還需考慮所處的行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、對人才的依賴程度等。按照我們的經(jīng)驗,傳統(tǒng)行業(yè)拿出的激勵總量在10%-20%; 高科技行業(yè)、人才密集型行業(yè)、初創(chuàng)期公司可以多一些,在30%-40%。無論拿出多少總量,都有必要跟BOSS強調(diào):再少的股份也要分次授予、 逐步到位,既是甄選考驗,又是控制風(fēng)險。
股權(quán)的定價又是BOSS糾結(jié)的問題??傆行〣OSS問我:“我想拿一部分股權(quán)出來,送給一些核心員工,您看行不行?!蔽覇枺骸爱?dāng)然行啊, 能不能送點給我?”BOSS嘿嘿一笑,又問:“您覺得有沒有什么問題???”我反問:“為什么要送?”BOSS又是嘿嘿一笑:“讓他們買,怕他們不愿意; 再說都跟了我很多年了,平時薪水也不算高,就想著補償一下?!边@里,BOSS們犯了一個嚴(yán)重的錯誤,不是想著用股權(quán)去做激勵,而是想著做補償! 說白了,就是BOSS自己都不認(rèn)為企業(yè)的股權(quán)有價值,給出去一點無所謂,對自己又沒啥影響,還能在員工中得個好名聲。我特不認(rèn)同這種想法。 股權(quán)是一種 資源,而且是一種具有資本價值、帶有金融屬性的 資源。你自己都不認(rèn)為股權(quán)有價值,還做股權(quán)激勵干嘛?所以我的觀點是, 要做股權(quán)激勵,你自己一定得珍惜你的股權(quán), 不能送,一定要有價錢 。
那么問題來了,究竟如何定價呢?BOSS又糾結(jié)了,定高了,擔(dān)心員工不認(rèn)同;定低了,又覺得虧大了。我的觀點是,價錢 只是代表過去, 股權(quán)激勵看重的是未來。單純從金融的角度看,就是一個 的關(guān)系。初始的價錢 是多少其實并不重要,重要的是未來能增值多少。 所以通常我會告訴BOSS,假定一個 率,以凈資產(chǎn)定價法、市盈率法或現(xiàn)金流折現(xiàn)法(具體企業(yè)采用的估值方法不一樣)作參考, 確定一個初始價錢 就行了,只不過原則上是折價。這個初始價錢 ,不一定非要公允的反映出企業(yè)的真實價值, 只要能幫助企業(yè)達(dá)成股權(quán)激勵的目的就行。BOSS切記:股權(quán)激勵不是賣股權(quán),不是引入投資人,而是激勵!
有的BOSS很擔(dān)心:“員工不愿意買怎么辦?”我會問:“換了你,你愿不愿意買?”BOSS回答:“我當(dāng)然愿意?!蔽矣謫枺骸盀槭裁茨銚?dān)心員工不愿意? “BOSS嗯嗯半天也說不出原因。我又問:“你都已經(jīng)折價了,要是員工還不愿意買你的股權(quán),你覺得他有資格成為你的股東嗎?” BOSS于是陷入了思考。
所以,各位BOSS們,做股權(quán)激勵時,你自己首先得對企業(yè)的未來有信心,然后對你的股權(quán)有信心。不要想當(dāng)然的去揣測員工的想法, 員工比我們想象的要聰明得多。員工愿不愿意買,一、看對企業(yè)有沒有信心,他是否覺得股權(quán)有價值;二、看方案是否宣傳到位了, 他是否明白方案的每一層意思;三、看方案設(shè)計是否合理,是否是他認(rèn)同的游戲規(guī)則。所以,與其關(guān)心員工愿不愿意買,不如關(guān)心如何在執(zhí)行中 ,創(chuàng)造出股權(quán)的價值。這里,外部股權(quán)律師的介入就顯得非常重要,同樣的事情,外部人從中立的角度去做,比內(nèi)部人操作效果要好很多。
對于這個問題,我的答案是:“要看怎么分?!崩靡恍┘軜?gòu)上的設(shè)計,是完全可以規(guī)避掉這個問題的。 通常我們會建議BOSS設(shè)置有限合伙企業(yè)作為員工持股平臺,利用合伙協(xié)議約定好控制人。這樣安排之后,所有股權(quán)的變動都是在持股平臺上進(jìn)行, 有利于公司的穩(wěn)定,也有利于控制權(quán)的穩(wěn)定。
有的BOSS很擔(dān)心,員工離職了之后,不愿意退股怎么辦?很簡單,上文已經(jīng)說了,設(shè)置有限合伙企業(yè)作為持股平臺, 通過合伙協(xié)議約定好員工離職時需要 無條件的退股,從法律層面予以保障。其實這個問題,不僅僅是離職了怎么辦的問題, 更是如何設(shè)計激勵對象退出通道的問題。從原則上來講,無論是什么情況的離職和退出,股權(quán)肯定是要全部收回的,焦點在以什么價錢 收回?!? 人走股留”是基本原則。
只要涉及到價錢 ,就會發(fā)現(xiàn)BOSS都很糾結(jié)。我的觀點是,無論是員工主動退出,還是因為離職、身故、違反重大規(guī)定、降職等情況被動退出, 退出價錢 都是入股價錢 +增值收益,只不過主動退出時,需要考慮是一次性兌完還是分批兌完。
跟很多BOSS交流這個觀點,BOSS都不認(rèn)同,還給我舉例說:“一個員工違反了公司紀(jì)律被開除了,退出時還把收益給他,這明顯不合理。 “我反問:“如果沒有股權(quán)激勵,你會如何處理?”答曰:“肯定要處罰啊,賠償公司損失?!蔽艺f:“那就對了嘛。股權(quán)是股權(quán),別的 是別的 , 一碼歸一碼,股東的權(quán)益是法律賦予的權(quán)利,你要是覺得不公平,完全可以在別的 制度里規(guī)定。員工成為公司股東時, 需要承擔(dān)比普通員工更重的責(zé)任。這也符合股權(quán)激勵倡導(dǎo)的‘利益共享,風(fēng)險共擔(dān)’的原則,問題不就解決了嘛?!?
所以,在員工退出時,尤其是因為損害公司利益而被動退出時,BOSS切莫因為心里不舒服而取消員工應(yīng)得的股權(quán)收益,該給員工的還是要給。
當(dāng)然,當(dāng)被動退出時,也可以事先約定給予一定的經(jīng)濟處罰,如何處罰,看所處的行業(yè)、違反事項的嚴(yán)重性事先予以約定。
年齡越大越明白: 厲害的人,從不會過度干涉他人,而是做好自己,管理好自己。這是一種修養(yǎng),也是一種智慧。今天,給大家分享人們 日報推薦的這6個自我管理的好習(xí)慣,愿你做一個自律的人,活成自己想要的樣子。
俗話說,“得人才者,得天下”,在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代更是如此。很多企業(yè)都面臨著人才的斷層,那么管理者,你有考慮過為什么你留不住人才呢?
治兵先治將。企業(yè)中,高層干部的素質(zhì)影響深遠(yuǎn),是企業(yè)管理工作的重中之重。然而,并不是所有的高層干部都能令人心服口服,上下級之間的矛盾成為拉低工作效率、阻礙組織發(fā)展的重要因素。
古人云:要打天下,先分天下。古往今來,不少領(lǐng)導(dǎo) 人物都將分天下作為格局的象征、胸懷的表現(xiàn),從戰(zhàn)場到商業(yè)街 ,這種觀念深入人心。其實,領(lǐng)導(dǎo) 分股權(quán)給員工,不只是胸懷和格局。很多領(lǐng)導(dǎo) 本著讓利給員工、成就員工之心做股權(quán),而當(dāng)股權(quán) 發(fā)揮作用之時,其先見之明才得以體現(xiàn):領(lǐng)導(dǎo) 把股權(quán)分給員工和合伙人,不僅是一種慷慨,更是一種智慧。
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