朋友L 近遇到一件難事，領(lǐng)導(dǎo) 讓L在公司內(nèi)部成立文化社，打造如華為一樣的學(xué)習(xí)型組織。

 

L直吐槽“都學(xué)華為，人家華為的錢，你給不起??！”

 

雖然華為的高薪酬眾所周知，華為的薪酬體系也很難效仿，但學(xué)習(xí)這件事，我覺得還是有很多共性，且是可以模仿的。

 

我問L“學(xué)習(xí)也是有成本的，領(lǐng)導(dǎo) 是想解決什么問題呢？雖然對(duì)標(biāo)華為，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有點(diǎn)高，但咱可以先了解下人家是怎么學(xué)習(xí)的，比如華為的學(xué)習(xí)型文化都有哪些內(nèi)容？取得了哪些成果？HR或管理者承擔(dān)哪些角色？等等?！?/span>

 

就見L一臉懵逼的看著我。

 

學(xué)習(xí)型組織，這一管理概念 初源自美國管理學(xué)者彼得·圣吉，在其著作《第五項(xiàng)修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中提出：

 

企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，即在面臨變化劇烈的外部環(huán)境，企業(yè)組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識(shí)；同時(shí)，組織內(nèi)部成員終身學(xué)習(xí)，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改變 和提高整體的能力，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

01

用管理拉動(dòng)變革

組織效率低下是國內(nèi)很多企業(yè)所要面對(duì)的大問題。只有建立起 運(yùn)作體系，才能推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，而華為從1996年起草基本法開始，20多年從來沒有停止過的管理變革，打造出有核心能力的運(yùn)作體系。

 

1、自主優(yōu)化

 

一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，是一個(gè)少不了優(yōu)化動(dòng)作的組織。華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年，優(yōu)化的成果有《華為公司基本法》起草、QC品質(zhì)圈實(shí)施、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證以及各職能優(yōu)化。

 

關(guān)于組織的優(yōu)化管理工作，HR及管理者需要注意：

 

每一次優(yōu)化我們?cè)噲D達(dá)成的目標(biāo)是什么，是為了解決什么問題。

 

優(yōu)化一定是為了解決當(dāng)前組織暴露的重要而緊急的問題，一般會(huì)體現(xiàn)在制度中、流程中及職責(zé)職能，出現(xiàn)冗余、不順暢，占用更多資源卻不能帶來相應(yīng)效益優(yōu)化，而不是僅為了管理而優(yōu)化，為了學(xué)習(xí)所謂的西方經(jīng)典而追潮流。

 

創(chuàng)造開放、包容的環(huán)境，在優(yōu)化上的態(tài)度應(yīng)是主動(dòng)的、自主地，且有決心的。

 

優(yōu)化就意味著對(duì)過往制度流程職能進(jìn)行調(diào)整、甚至是顛覆性的改變，自然會(huì)遇到一些阻力甚至是質(zhì)疑。

 

與領(lǐng)導(dǎo) 溝通，他想解決哪些問題，優(yōu)化的過程中可能會(huì)遇到哪些阻力，咱需要哪些支持，做好準(zhǔn)備工作的同時(shí)也提醒領(lǐng)導(dǎo) 是否有這個(gè)決心。

 

2、引進(jìn)復(fù)制

 

即使優(yōu)良 如華為，同樣需要復(fù)制更優(yōu)良 的標(biāo)桿，華為引進(jìn)復(fù)制西方管理體系是從1998年開始，直至2008年。

 

這個(gè)階段，華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勒、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作，并對(duì)華為公司實(shí)施了六個(gè)方面的變革，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等。

 

關(guān)于引進(jìn)復(fù)制，HR及管理者需要有正確的認(rèn)知：

 

你引進(jìn)復(fù)制的目標(biāo)公司是誰，為什么是它，對(duì)你的公司有哪些實(shí)際的幫助，計(jì)劃通過哪些標(biāo)準(zhǔn)或工具讓其更好地落地實(shí)行，計(jì)劃持續(xù)多久，公司經(jīng)費(fèi)是否容許。

 

一些企業(yè)在引進(jìn)復(fù)制時(shí)其實(shí)是盲目的，這種急迫對(duì)外學(xué)習(xí)的心態(tài)可以理解，但往往是急病亂投醫(yī)，成為了“拿來主義”。認(rèn)為只要是同行業(yè)，或過往已被證實(shí)的經(jīng)典，就適合自己。

 

但往往，企業(yè)在不同階段，不同員工群體，甚至不同的文化，都會(huì)對(duì)同一種管理方法模式產(chǎn)生不同的效應(yīng)。以及會(huì)出現(xiàn)“頭重腳輕”的情況，前面大勢(shì)宣揚(yáng)地學(xué)習(xí)，但經(jīng)過一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)成效不大就偃旗息鼓，浪費(fèi)時(shí)間資源不說，還可能導(dǎo)致員工思想的偏離。

 

我曾經(jīng)就遇到一家企業(yè)，一年才幾百萬的利潤(rùn)，領(lǐng)導(dǎo) 卻說要請(qǐng)知名咨詢公司來為組織進(jìn)行診斷和變革，后了解到光咨詢費(fèi)用就要花掉一百多萬，想想還不如拿這個(gè)錢做員工激勵(lì)更 ，而做罷。

 

所以，在選擇標(biāo)桿時(shí)，應(yīng)腳踏實(shí)地，充分考慮企業(yè)整體狀況，和當(dāng)下發(fā)展的階段，以及抱著務(wù)實(shí)，解決當(dāng)下 實(shí)際的問題的心態(tài)出發(fā)。

 

 

02

跨地域交流

 

華為的快速成長(zhǎng)，有賴于企業(yè)個(gè)體的行動(dòng)觀念的一致性和業(yè)務(wù)能力水平的提升。

 

在這方面，華為采取的措施是讓國外內(nèi)員工成為同路人。即減少不同區(qū)域員工之間的文化、語言等障礙，使員工了解華為、認(rèn)同華為，在建立一致價(jià)值觀認(rèn)知的基礎(chǔ)上再去共同學(xué)習(xí)與進(jìn)步。

 

為此，華為有一個(gè)“摻沙子”行動(dòng)，如全球技術(shù)服務(wù)部門的“金種子”計(jì)劃、銷服干部部門的“Star計(jì)劃”、全球產(chǎn)品行銷部門的“候鳥行動(dòng)”、全球銷售部門的“鳳凰行動(dòng)”等等。

 

對(duì)于跨地域交流，HR及管理者承擔(dān)的重要角色有：

 

做好各地域的人才和組織盤點(diǎn)。

 

盤點(diǎn)目前不同的組織業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況、不同組織人員的數(shù)量和質(zhì)量，如何去做 、學(xué)習(xí)和交流，從企業(yè)資源 性和價(jià)值更大 化考慮，一般會(huì)優(yōu)先選擇組織中 為核心關(guān)鍵、有一些共性的區(qū)域及部門先行實(shí)施。

 

充當(dāng)組織管理的領(lǐng)導(dǎo)力角色。

 

打造學(xué)習(xí)型組織，管理者在其中充當(dāng)?shù)慕巧嵌嘀氐?，除了自身也是學(xué)習(xí)執(zhí)行的一員，更承擔(dān)了組織者及 的角色。

 

可以從你的團(tuán)隊(duì)開始，創(chuàng)造一個(gè)開放、包容的學(xué)習(xí)交流環(huán)境、激發(fā)你的團(tuán)隊(duì)全員自發(fā)主導(dǎo)組織、同時(shí)通過一些標(biāo)準(zhǔn)或工具來管控和檢驗(yàn)學(xué)習(xí)過程及成果，充分發(fā)揮每一個(gè)管理者的組織管理才能。

 

03

推進(jìn)全員學(xué)習(xí)

 

打造組織能力即打造一群人的能力，且團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，所以推進(jìn)全員學(xué)習(xí)，不僅能找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力，還能透過集體思考和分析以做出正確的組織決策。

 

為了更好地進(jìn)行全員學(xué)習(xí)，華為于2005年正式注冊(cè)華為大學(xué)。目前，華為大學(xué)已經(jīng)擁有300余名專職和逾千名兼職培訓(xùn)人員。

 

1、講師師資方面

 

華為的講師選拔及定位和一般企業(yè)不同。很多企業(yè)對(duì)講師的要求可能是授課能力、臨場(chǎng)反應(yīng)和表達(dá)能力。而華為 為重要的一條，是要有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果沒有 實(shí)踐過，哪怕再怎么優(yōu)良 ，說起來頭頭是道，依然沒有資格成為講師。

 

只有實(shí)踐過，才有 的內(nèi)省和清醒，才有務(wù)實(shí)的落地方法，才經(jīng)得起學(xué)員的考驗(yàn)。

 

2、教學(xué)案例方面

 

華為大學(xué)所有的教學(xué)案例都來自于華為或社會(huì)的真實(shí)的企業(yè)管理案例，那些本本主義的案例完全被禁止使用。也就是真實(shí)的案例可能不是 理想 的教材，但它具有實(shí)用性。

 

學(xué)習(xí)不是花架子，是要通過學(xué)習(xí)之后進(jìn)行轉(zhuǎn)換運(yùn)用，以便為企業(yè)及員工解決實(shí)際問題。

 

3、學(xué)習(xí)思想方面

 

華為的學(xué)習(xí)文化，不是喊口號(hào)，而是將學(xué)習(xí)兩字貫穿了不同的維度和含義：

 

一是“終身學(xué)習(xí)”：華為倡導(dǎo)員工終身學(xué)習(xí)，才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，例如任正非已年逾70，但仍然堅(jiān)持讀書。

 

二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”：企業(yè)上下都全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層。

 

三是要求“全過程學(xué)習(xí)”：學(xué)習(xí)需要 被貫穿于企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過程之中。

 

美國管理學(xué)者約翰瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。認(rèn)為任何組織運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型組織不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)再準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行，而應(yīng)該是學(xué)習(xí)與準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)與計(jì)劃、學(xué)習(xí)與推行的同步。

 

四是提倡“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”：不僅重視個(gè)人學(xué)習(xí)，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)。

所以，在華為，項(xiàng)目小組是 基本的學(xué)習(xí)單位，并且其學(xué)習(xí)目標(biāo)也是面向群體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而設(shè)計(jì)的。

 

學(xué)習(xí)型的文化是培育華為成長(zhǎng)力的重要養(yǎng)分，而關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)力，任正非在《華為的冬天》一文中直言：十多年來翻來覆去想的不是成功，而是失敗。

 

產(chǎn)品可以被復(fù)制，服務(wù)可以被復(fù)制，甚至流程也可以被復(fù)制，但是如果你的學(xué)習(xí)速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，你就可以超過他們并保持 。