每個股權激勵的背后都站著一個個鮮活的生命，如果想把股權激勵做到，那就要站在企業(yè)家的角度、企業(yè)管理的角度、員工的需求角度來看待股權激勵。

一個好的股權激勵方案，這三個維度缺一不可！

企業(yè)家的角度

企業(yè)家的格局不同，導致企業(yè)家在做股權激勵時訴求不同，企業(yè)家想通過股權激勵留人，還是想通過股權激勵融錢，企業(yè)家在做股權激勵是主動的還是被動的？

主動做股權激勵就是企業(yè)家想通過股權激勵和員工一起把企業(yè)做大做強，把企業(yè)做成事業(yè)平臺，實現(xiàn)企業(yè)家和員工的夢想，企業(yè)家被動做股權激勵的原因是，如果不做股權激勵，企業(yè)就留不住核心員工，留不住優(yōu)良骨干，因為公司員工的流失，就會導致企業(yè)擴張受阻，影響企業(yè)的戰(zhàn)略部署；做了股權激勵可以建立企業(yè)的防火墻，防止優(yōu)良人才被競爭對手挖走。

企業(yè)家訴求的不同，則做股權激勵的策略也是不同的，所以就會出現(xiàn)有的企業(yè)家不讓員工出錢，采用干股激勵的方式。有的企業(yè)家采用期股，先讓員工享受到入股的好處。有的股權激勵還要考慮企業(yè)家對員工的信任程度，再考慮采取虛擬股還是注冊股的形式，注冊股是企業(yè)家對員工更高信任的入股形式。

可見，企業(yè)家的胸懷、訴求以及對員工能力和忠誠度的判斷，會影響股權方案的設計，這也是為什么沒有千篇一律股權方案的原因之一。

企業(yè)管理角度

1、財務平安層面

公司發(fā)展階段的不同，會出現(xiàn)公司的財務規(guī)范程度也不盡相同。股權激勵就是給予員工股權，員工掏錢入股后，員工就認為自己是企業(yè)的股東。

眾所周知，入股員工是有查賬權的。在企業(yè)中請神容易送神難，如果事先未和員工對公司的財務約定清楚，沒有從公司財務的實際情況出發(fā)，則有可能導致后期員工與公司的利益紛爭，還有可能會出現(xiàn)被激勵的員工以公司財務漏洞作為談判籌碼，一旦雙方無法達成共識，公司可能會面臨稅務風險或者別的的法律風險，這無疑等于引火燒身。

另外，員工在入股時，大股東應當就企業(yè)的利潤核算方式與員工約定清楚，哪些屬于成本，利潤如何計算，哪些數(shù)據(jù)應當披露，采用何種形式披露，何時披露，員工有異議如何處理，這些也要約定清楚，不然會出現(xiàn)因為雙方對財務的約定不清，導致股權激勵的效果打折扣甚至無效，出現(xiàn)這樣的結果，會影響領導和員工之間的信任，有時還可能出現(xiàn)誤會，認為領導故意造假，導致員工流失，這是企業(yè)家不愿意看到的，屬于得不償失的結果。所以關于對財務的約定，一定要事先盡可能清楚規(guī)范。

2、從便于股權變更操作考慮

《公司法》規(guī)定：有限責任公司股東人數(shù) 2-50 人，股份有限公司股東人數(shù) 2-200 人，有限合伙企業(yè)合伙人 2-50 人。且在工商局股權變更的實操中，需要要求股東本人帶身份證到現(xiàn)場辦理，這對于非上市的有限責任公司來講，如果股權激勵的員工過多登記在工商的公司章程中，無疑會增加太多不必要的成本，可以考慮這樣的一個現(xiàn)象：員工在天南海北，放下工作，都到工商局辦理變更手續(xù)，這種效率是極低的。

還有就是從員工辭退的角度，每辭退一個入股對象，需要入股對象到工商局辦理變更手續(xù)，這樣的成本太高也過于繁瑣，一般我們采取的方式的是，在股權激勵時采用股權代持的方式，這樣更為便捷、。

3、 公司估值是個技術活

公司估值是股權激勵成敗的關鍵，所謂的公司估值就是企業(yè)在領導心中值多少錢，在員工心中值多少錢？雙方共同的能夠簽約的心理價位是多少？由此可見公司估值是技術活。

對于領導和員工來說，入股的價錢對雙方很，企業(yè)的領導估值低了，領導心疼，領導估值高了，員工不入股，員工估值高了，員工怕吃虧，員工估值低了，又怕領導生氣，所以往往在企業(yè)的估值時，誰先開口，誰被動，在這種雙方博弈的情況下，雙方都不愿先開口，而雙方不開口，股權激勵就進行不下去，但股權激勵中又繞不開估值。

企業(yè)的股權激勵做不成，往往在企業(yè)估值中卡殼，對于非上市公司而言，的方法是請專注的第三方機構每年給公司進行估值，客觀公平公正，就像華為做的那樣。但我相信高額的費用會將絕大多數(shù)公司拒之門外，對于把錢要花在刀刃上的非上市公司而言，若非必要一定不會這么做。參加中恩教育股權課程，掌握估值要害，自己給自己做估值。

員工需求角度

1、員工的訴求

對于基層的員工，重視眼前利益的居多，重視未來長遠利益的較少。所以，員工在股權激勵中，員工往往優(yōu)先考慮的是短期回報，員工會認為收益高，員工就入股，收益低，員工就不入股；

2、員工的需求

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，不同層級的員工關注點不同，基層員工關注當下現(xiàn)金的收益，中層員工關注的歸屬感，高層員工關注的是權力以及自我價值的實現(xiàn)，另外在做股權激勵時，還要考慮員工的年齡階段，員工自身的經(jīng)濟狀況是否實現(xiàn)財務自由以及員工性格的差異，只有更多的關注員工的需求，才身定做出合適的股權激勵方案。

3、員工購買力

每一個公司的效益不同，員工收入不同，家庭情況不同。所以，做股權激勵前需要摸清楚員工的實際狀況，根據(jù)實際情況設計激勵方式，目的是讓員工認為入股是劃算的，因為員工往往會從自己的角度優(yōu)先考慮自己的利益。

4、員工忠誠度

基層和中層的員工對公司的未來保持相對謹慎的態(tài)度，其忠誠度往往低于合伙人或者高層團隊，股權激勵不是的留人的手段，現(xiàn)在的90后對錢不一定看重，對于讓他快樂、舒服的工作氛圍可能會超過對錢的渴望，好的股權激勵方案要結合企業(yè)的情況，綜合設計。

5、員工的成長

股權激勵，出發(fā)點在于員工的成長，目的是激發(fā)員工的內在驅動力，在員工股權激勵策略中，要本著對員工負責，設計公司合理的薪酬方案、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，還要清晰的告訴員工的崗位職責、績效考核指標。這些細節(jié)是股權激勵成敗的重要保證。

員工日?？冃Э己诉_標，公司的整體戰(zhàn)略目標方可實現(xiàn)，公司才會有利潤，而公司有利潤才能夠給員工分紅。所以，分配機制建立的同時，要完善公司的基礎管理體系，如明確崗位職責、績效考核標準。

綜上所述，員工股權激勵不是一紙協(xié)議，它更多是一套方法，要考慮企業(yè)家做股權激勵的出發(fā)點，還要考慮到公司的操作層面，員工的層面，只有綜合考慮的股權激勵方案，才能夠更好的支持到公司的發(fā)展。