發(fā)展到現(xiàn)代，企業(yè)對員工的利益激勵方式，常見的有(股票)期權、局限性股權與利益分享。
1?(股票)期權：是指在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價錢購買公司股權的權利。
2?局限性股權：顧名思義，，它是股權，其次，它有權利局限。
期權與局限性股權的相同點是，從終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利局限，比如分期成熟，離職回購等。


不同點是，激勵對象取得股權(即行使股東權利)的時間節(jié)點不一樣。對于局限性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理平安感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。


相反，對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀?，激勵對象的參與感和心理平安感較低。
 3?利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。
股權激勵必走的4個步驟
員工期權激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場售出，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。


期權的這四個過程，和婚戀神似。

授予即小伙子與大姑娘暗送秋波，郎有情妾有意;成熟，即小伙子與大姑娘海誓山盟，非妾不娶非君不嫁，水到渠成瓜熟蒂落;行權即小伙子與大姑娘修成正果，喜結良緣;變現(xiàn)，即男人征服世界，女人通過征服男人征服了世界。一口鍋里吃飯，哪分你我彼此。

股權激勵的進入機制

說了這么多，到底怎么設計激勵機制?核心環(huán)節(jié)大體可以分為進入機制與退出機制。
關于進入機制，我們結合做項目或者上課時學員常遇到的幾類問題，來討論以下四點：


1、定時
場景：有的創(chuàng)業(yè)朋友，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。認為這樣就可以全員一條心。
解決方案：建議是要區(qū)別對待：
?對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。
?但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺;另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。
?因此，公司更好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標)后，發(fā)放期權的效果會比較好;
?其次，要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但更好是先解決梯隊，再解決其次梯隊，后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。
這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本;期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，更好先戀愛，再結婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。


2?定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿局限性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權。中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3?定量
場景：經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)朋友問，我剛招了個技術人員，我應該給他配多少期權?
解決方案：這種問題沒法有統(tǒng)一的答案。首先，技術人員分很多種，有技術人員，有技術大拿，有技術合伙人;
其次，就是同一個技術合伙人，在技術驅動型公司與在銷售驅動型公司，他拿的期權也可能有很大差別。我們大家看看騰訊與阿里巴巴主要合伙人的技術背景組成與股權配置，就可以很明顯看出來。
一般來說公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數(shù)量基本就確定下來了。


同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。
另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
4?定價
場景：經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)朋友問到，員工拿期權，是否需要掏錢?是否發(fā)放?
解決方案：(1)員工需要掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
?正確的期權發(fā)放姿態(tài)：是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。

?不幸的期權發(fā)放姿態(tài)：給員工發(fā)期權，員工也認為期權本身就不值錢，簽期權協(xié)議像是簽賣身契。員工中途掉鏈子離職了，也不認為期權應該收回，100%該給他。公司賠了股權，沒帶來激勵，甚至惹一身官司。

股權激勵的退出機制

發(fā)放期權時，公司一開始就應當管理好員工的預期，溝通明確期權的退出方式，并將方案落地。
期權回購價錢的確定，需要承認退出員工的歷史貢獻，又兼顧公司的現(xiàn)金流壓力，還得給公司余地空間。
1、回購期權的范圍
?員工已經(jīng)行權的期權：
員工已經(jīng)掏了錢，服務期限也到了，按理說不應該回收股權。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，通常不去回購員工已行權的股權。
但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，為了激勵員工與公司長期綁定，也為了減少員工離職后不收回股權增加的管理成本，也可以基于員工離職時公司的發(fā)展階段、離職原因、員工歷史貢獻等因素，約定在員工離職后公司有權按照一定溢價回購員工已經(jīng)行權的期權。


?對于員工已成熟未行權的期權：
已經(jīng)成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。
員工離職時，可以讓員工在限定時間內選擇是否行權。如果員工不行權，可以考慮收回。如果行權，可以基于員工員工離職時公司的發(fā)展階段、離職原因、員工歷史貢獻等原因，選擇按照一定溢價回購，或不回購。
?未成熟期權：
公司全部收回，放入公司期權池。


2、股權回購價錢定價
在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以參考員工行權價錢、公司當時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價錢，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價錢，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權比例，來確定價錢。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接取消期權，對應的股權放回公司期權池。


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