過去，創(chuàng)始人一人包打天下，100%控股公司是常態(tài)，不需要股權(quán)設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在，我們步入合伙創(chuàng)業(yè)時代，合伙創(chuàng)業(yè)成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配。

一、舊時代股權(quán) or 新時代股權(quán)？

在過去，股權(quán)分配的核心甚至單獨(dú)依據(jù)的是出多少錢。錢是非常重要的變量。而現(xiàn)在，人是非常大變量。只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守 “投大錢，占小股”，已經(jīng)成為判斷其是否在專注 投資人陣營的標(biāo)準(zhǔn)。

在過去，是創(chuàng)始人單干制；在現(xiàn)在，提倡合伙人兵團(tuán)作戰(zhàn)。在過去，利益是上下級分配制；在現(xiàn)在，提倡合伙人之間利益分享。在過去，職業(yè)經(jīng)理人用腳投票；在現(xiàn)在，提倡合伙人之間背靠背共進(jìn)退。

二、合伙利益 or 合伙精神？

之前有創(chuàng)始人說，我持有 90%股權(quán)，給整個團(tuán)隊(duì)預(yù)留 10%股權(quán)，分給我未來的 CTO, COO, CFO……公司股權(quán)少，不夠分啊。這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在給下人打賞。

之前有創(chuàng)始人問，我的合伙人需要知道別的 人的股權(quán)嗎？我需要讓合伙人知道公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嗎？這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在唱獨(dú)角戲。

之前有創(chuàng)始人學(xué)著《中國合伙人》的口吻說，千萬別和更好 的朋友合伙開公司。在你從苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、還可能永遠(yuǎn)沒法牛逼的路上，除了你的老同學(xué)、老同事、老鄉(xiāng)、老基友，甚至老婆、老媽……還有別的 人愿意追隨你私奔裸奔嗎？好基友不能合伙創(chuàng)業(yè)，難道陌生人就能合伙創(chuàng)業(yè)？新東方三架馬車、騰訊五虎、阿里十八羅漢……哪家不是好基友合伙創(chuàng)業(yè)？

有創(chuàng)業(yè)能力，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過磨合，可以作為合伙人。合伙創(chuàng)業(yè)，既是合伙一種長期利益，也是合伙一種 “共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的合伙創(chuàng)業(yè)精神。

三、失控 or 控制？

有本書叫《失控》，超人氣社群羅輯思維宣揚(yáng)試驗(yàn)失控，股權(quán)架構(gòu)師們卻像頭不合時宜的怪物，張口閉口喜愛說 “控制”。有人說，小孩子才玩失控，大人們都在玩控制。百度、阿里巴巴、Google、 Facebook 算不算是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？這些企業(yè)的 AB 股計(jì)劃、事業(yè)合伙人制，是為了控制，還是為了失控？

在股東會與董事會的頂層決策需要控制，但需要發(fā)揮人的天性與創(chuàng)意的底層運(yùn)營需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向；只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板，具備爆發(fā)性裂變的 和可能性?？刂浦杏惺Э兀Э刂杏锌刂?。

創(chuàng)始人要控制公司， 簡單、直接、 的辦法，是控股。公司的初始股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權(quán)數(shù)量。根據(jù)創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團(tuán)隊(duì)組成，創(chuàng)始人的持股有 控制型（2/3 以上）、相對控制型（50%以上）與不控制型（50%以下）。

不控股，是否也可以控制公司？投票權(quán)委托、一致行動人協(xié)議、有限合伙、AB 股計(jì)劃等，都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權(quán)委托，上市后用的是 AB 股計(jì)劃，上市前后無縫對接。

公司的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)理論，不管說得多天花亂墜，都很難 計(jì)算各方的具體持股數(shù)量。如果算小賬，算八年十年，也沒法 計(jì)算。

股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，只能是算大帳，做模型，把團(tuán)隊(duì)分利益的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，讓團(tuán)隊(duì)感覺相對公平合理，股權(quán)不出現(xiàn)致命的結(jié)構(gòu)性問題。

四、股權(quán) or 局限 性股權(quán) or 期權(quán)？

股權(quán)是實(shí)對實(shí)。股東掏的是白花花的銀兩，公司給的是如假包換的股權(quán)，通常適用于投資人或合伙人拿的資金股。

局限 性股權(quán)是實(shí)對空。公司給出的是股權(quán)，股東空頭承諾的是未來的服務(wù)期限或業(yè)績，通常適用于公司合伙人或少數(shù)重要的天使員工拿的人力股。

期權(quán)是空對空。公司開出的是空頭支票，員工空頭承諾的是服務(wù)期限或業(yè)績，通常適用于員工。

五、 or 收費(fèi)？

公司發(fā)股權(quán)本身，不是目的，目的是通過股權(quán)發(fā)放篩選出一支既有創(chuàng)業(yè)能力又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

股權(quán)發(fā)放，可以是個互相印證的過程。公司經(jīng)過判斷，可以給團(tuán)隊(duì)成員配備股權(quán)。團(tuán)隊(duì)成員是否愿意押點(diǎn)寶賭一把，基本可以判斷他是否長期看好公司。團(tuán)隊(duì)成員自愿主動選擇，掏過錢割過肉，他的參與感會比較高，也更會當(dāng)個事來做。

有的人一開始就是創(chuàng)業(yè)拍檔，有的人需要影響成拍檔。有的人看短線多些，有的人看長線多些，都是人性使然。可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的風(fēng)險偏好匹配工資、獎金、業(yè)績提成、期權(quán)、局限 性股權(quán)或股權(quán)。

六、投資=投人=投股權(quán)架構(gòu)？

之前有朋友創(chuàng)業(yè)，自己掏了 30 萬，找身邊朋友投了 70 萬。他們簡單、直接、 地把股權(quán)分了——30%：70%。兩年后，公司業(yè)務(wù)發(fā)展不錯，創(chuàng)始人卻發(fā)現(xiàn)不對勁：

（1）不公平，他吭哧吭哧干成了小股東；

（2）沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間，合伙人談不進(jìn)來；

（3）連續(xù)有三家投資機(jī)構(gòu)看好這項(xiàng)目，但看完公司股權(quán)結(jié)構(gòu)后，沒有一家敢進(jìn)。

公司早期股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，會影響到投資人的進(jìn)入。有的創(chuàng)始人學(xué)習(xí)了一堆的新理念，新思維，說產(chǎn)品重要，技術(shù)重要，運(yùn)營重要，需要找合伙人。但是，你一問他公司的股權(quán)架構(gòu)，發(fā)現(xiàn)上邊還是慈禧，下邊還是義和團(tuán)。

七、股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)=筑巢引鳳？

對于經(jīng)過磨合、有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人，談利益，并不傷感情。不談利益，才傷感情。問題是，碰到心儀的合伙人，該如何談利益呢？“找人這件事，考驗(yàn)創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)方向的思考 ”。

創(chuàng)始人首先考慮公司未來的商業(yè)模式與核心業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，然后考慮支撐商業(yè)模式的合伙人團(tuán)隊(duì)組成。商業(yè)模式與合伙人團(tuán)隊(duì)組成想明白了，股權(quán)架構(gòu)也就出來了。股權(quán)架構(gòu)出來了，一個蘿卜一個坑，創(chuàng)始人就知道該如何與合伙人談進(jìn)入機(jī)制與退出機(jī)制了。

有的公司平分股權(quán)，問題的癥結(jié)不在于技術(shù)環(huán)節(jié)，而在于平分股權(quán)背后的團(tuán)隊(duì)組成?！皠?chuàng)始人 + 創(chuàng)始人” 的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，就好比 “曹操 + 劉備 + 孫權(quán)” 合伙創(chuàng)業(yè)，公司沒有清晰明確的老大，股權(quán)是很難分的。但是，如果是 “創(chuàng)始人 + 合伙人” 的組織架構(gòu)，就好比 “劉備 + 諸葛亮 + 關(guān)羽 + 張飛”，股權(quán)就很好分了。做好公司股權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)始人找合伙人、找投資人、找員工，再也不用糾結(jié)了。

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