企業(yè)的發(fā)展階段，參照人從出生到死亡，分為嬰幼兒期，童年期、青少年期，成年期，老年期，我們把企業(yè)的生命周期劃分為初創(chuàng)期、 成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期四個階段。企業(yè)在不同的階段有不同的特點，采取何種有 效的股權激勵方案也有講究

企業(yè)在不同的階段有不同的特點：

在企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人對企業(yè)的發(fā)展至關重要，企業(yè)也呈現(xiàn)出對創(chuàng)始人的依賴。

在企業(yè)的成長期，企業(yè)需要建立健全組織管理體系，讓組織體系不斷發(fā)育，組織成員既想有話語權，同時又對創(chuàng)始人有依賴。

在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)創(chuàng)始人要考慮進行企業(yè)接班人的制度設計，還要延緩企業(yè)衰老期的出現(xiàn)。

當企業(yè)呈現(xiàn)衰老特征時，要及時進行謀求轉型，以延緩企業(yè)死亡。

接下來，我們來分析不同發(fā)展階段應采取何種有 效的股權激勵方案。

初創(chuàng)企業(yè)的股權架構怎么設置，如何規(guī)劃才能切好這塊蛋糕？有數(shù)據(jù)顯示，中國的企業(yè)平均壽命 2.7 年，在初創(chuàng)期， 企業(yè)的目標就是活下去，在初創(chuàng)期，公司的管理，流程、制度建設，顯得不是太重要。 此階段，企業(yè)的核心大股東既是管理者也是大業(yè)務員，核心負責人往往身處一線， 在企業(yè)的銷售。 核心負責人為企業(yè)拉業(yè)務，讓企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流，負責給員工發(fā)工資，描繪企業(yè)發(fā)展愿景，以增加員工的信心。 在初創(chuàng)期，企業(yè)負責人主要解決企業(yè)的生存問題，員工也蕞關心的是工資、獎金能否正常發(fā)放， 這時候在企業(yè)中主要以工資、獎金為主，股權僅僅是很小的輔助作用。

在此階段，股權激勵成功的關鍵：

1、核心大股東具有極強的人格魅力以及 力，能夠通過動員增強員工的信心。比如馬云，1999年，阿里在創(chuàng)業(yè)之初， 就吸引員工一起入股，共同創(chuàng)業(yè)，并描繪企業(yè)的愿景，當時很多人認為馬云是瘋子，是忽悠，現(xiàn)在看來， 馬云帶領創(chuàng)業(yè)團隊，已經(jīng)實現(xiàn)當初的夢想。

2、有的企業(yè)抓住歷史機遇，能夠開創(chuàng)一個新的領域，具備行業(yè)獨角獸的潛質，并成功吸引投資人的投資。 如滴滴、摩拜、餓了么這類企業(yè)，在這類企業(yè)中，因為有投資人的加入，員工相信企業(yè)的未來，此時企業(yè)雖還沒有實現(xiàn)盈利， 在給員工進行股權激勵時，往往以期權激勵為主，將員工未來的利益與企業(yè)的利益實現(xiàn)綁定。

所謂的期權，就是許諾給員工一定比例的股權，同時為員工設定一定的考核條件，比如完成一定的業(yè)績，工作滿一定的時間， 則該股權屬于該員工，期權設定的關鍵點在于企業(yè)有良好的發(fā)展，否則期權對于員工沒有實際意義。

3、傳統(tǒng)的初創(chuàng)企業(yè)，如果沒有很好的盈利，并且離上市非常遙遠，采用股權激勵，往往效果不盡如人意。

初創(chuàng)企業(yè)蕞理想的股權結構是怎樣的？在企業(yè)經(jīng)歷了原始積累的生存努力之后，企業(yè)終于活了下來， 慢慢找到屬于自身的業(yè)務模式、盈利模式，人員快速增長。企業(yè)進入到了成長期。 此時企業(yè)可能有較好的盈利，員工看到企業(yè)有未來，有了參與企業(yè)分紅的需要。

成長期的股權激勵方案有以下三種選擇：

1、干股激勵所謂的干股激勵，就是員工不用出資還能分享企業(yè)的紅利，用干股激勵的企業(yè)也在不斷的創(chuàng)新。 干股激勵的好處在于不增加員工的負擔，還能讓員工分享到企業(yè)發(fā)展的好處，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏。

2、期股激勵因為此時企業(yè)有了一定的規(guī)模和影響力，員工對企業(yè)的信心增加， 可以采取在不增加員工太多經(jīng)濟壓力的情況下，采取期股分紅的形式。所謂的期股類似于我們日常生活中的按揭買房， 即授予員工一定比例的股權，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工獲得 分紅款之后， 再用分紅款去償還購買股份時應付的款項，這種按揭入股的方式，可以調動員工入股的積極性。

3、掏錢買股這是老 板非常樂意看到的，也是老 板認為蕞理想的做法，具體做法是：讓員工一次性掏錢買股， 員工越愿意掏錢入股，說明員工對企業(yè)的信心越足，正好印證錢在哪，心在哪，在我們輔導的企業(yè)中這樣的成功案例還是挺多的。 在員工入股之后，要強化管理體系的建設，注意企業(yè)的管理要實現(xiàn)流程化、規(guī)范化，企業(yè)的發(fā)展要實現(xiàn)品牌化， 保證企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和盈利，企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位，老 板不再在一線 作戰(zhàn)。

員工入股有更大增值回報，有的企業(yè)已經(jīng)上市，有的企業(yè)在謀求上市，有的企業(yè)雖然不上市，但愿意和員工分享企業(yè)紅利。 成熟期企業(yè)的股權激勵方案根據(jù)上市與否，進行分析：

1、企業(yè)上市

在當下的中國，上市的企業(yè)獲得較大的回報可能性非常大， 員工獲得上市公司的股權，在符合解禁條件之后，在市場上進行交易，可以獲得較高的溢價，實現(xiàn)套現(xiàn)盈利。

2、企業(yè)不上市

①員工獲得公司的股份，隨著公司的發(fā)展，不斷實現(xiàn)盈利，蕞典型的如華為采用的虛擬股方案，現(xiàn)在華為有 8 萬多名員工持有華為的股份， 這也是華為獲得長足發(fā)展的原因之一。

②店面制，在企業(yè)中，將股份劃分在單個店面，實現(xiàn)員工和店面的共同發(fā)展，比較具有代表性的有喜家德蝦仁水餃的358擴張模型， 通過店長入股，店長的年收入達到上千萬。

③事業(yè)部制，隨著現(xiàn)在的共享經(jīng)濟，平臺經(jīng)濟、創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，公司組織形式在變化，更多的公司采用事業(yè)合伙人制，越來越多的公司， 幫助讓更愿意承擔風險，有創(chuàng)新精神，有更大夢想的員工組建成立事業(yè)部，在市場中鍛煉他們，讓他們也成長為有企業(yè)家特質的人群。

人有生老病死，企業(yè)的發(fā)展亦然。在企業(yè)發(fā)展過程中，還有四個因素導致企業(yè)衰退期的出現(xiàn)：

1、企業(yè)家本人的生命周期，如現(xiàn)在老干媽的創(chuàng)始人陶華碧已經(jīng)宣布退休，華為的創(chuàng)始人任正非先生已經(jīng)七十多歲， 李嘉誠先生也已 90?高齡，宣布退休；企業(yè)家的生命周期出現(xiàn)，會影響企業(yè)的生命周期。

2、企業(yè)正常的發(fā)展周期，會出現(xiàn)衰退。

3、行業(yè)的周期，如傳統(tǒng)的手機已被智能手機代替，未來電動汽車會代替?zhèn)鹘y(tǒng)的燃油汽車。行業(yè)出現(xiàn)衰退時， 企業(yè)自身也會受到影響。

4、資本周期，在不同的時期 出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，會扶持不同的產(chǎn)業(yè)， 如當下的中國在扶持生物科技、云技術、大數(shù)據(jù)、 制造，這樣的行業(yè)就會獲得快速發(fā)展。 相應的，當 戰(zhàn)略淘汰落后產(chǎn)能的企業(yè)時，這些企業(yè)難免會衰退，如污染嚴重的煤炭企業(yè)，傳統(tǒng)的化工企業(yè)，造紙企業(yè)等。

當企業(yè)出現(xiàn)衰退時，要找到不同的衰退原因進行不同的股權激勵設計，如企業(yè)家的生命周期原因，則要提前找到合適的接班人， 提前進行布局，并做好相應的股權激勵，當行業(yè)周期或者 的資本周期出現(xiàn)時，要進行提前的股權投資， 將資金投給更有代表未來發(fā)展的行業(yè)，取得未來的競爭優(yōu)勢，如當年孫正義將資金投資于馬云，就是成功的代表。

企業(yè)不同的階段要采取不同的股權激勵策略，并抓住股權激勵中的關鍵點，才可以起到事半功倍的效果。 股權激勵方案要知其然，更要知其所以然，才更容易制定出適合自己的股權激勵方案。